Структура компании на этапе перемен

совместно со Стратегическим комитетом исследует компанию по точкам изменений, предусмотренных в стратегии. Некоторые стратегические задачи на момент начала внедрения имеют статус завершения и их нет смысла повторно включать в проект внедрения, также, при планировании задач, важно понимать стартовые точки проекта, то есть от какого исходного состояния предприятия будет вестись проектная работа внедрений. Идентификация и планирование стратегических задач выполняет ревизию всех задач, предусмотренных стратегий, а также стратегией в него входящих стратегических бизнес-единиц, стратегические задачи структурируются, распределяются в хронологической сетке, дополняются новыми стратегическими задачами которые появились после разработки стратегии. Все стратегические задачи делятся на микропроекты, для каждого из которых определяются индикаторы и целевые результаты, сроки завершения, параллельные и последовательные действия, технологии реализации, потребность в ресурсах. Для реализации каждого микропроекта создается проектная команда из сотрудников, которая будет расформирована по завершению микропроекта, все микропроекты объединяются в единый план внедрения. Создание и управление идеологией изменений Задача создания идеологии изменений состоит в формировании критичного числа сторонников стратегии среди сотрудников. Необходимо продемонстрировать рыночные и технологические угрозы, которым подвергается , а также возможные проекции этих угроз на каждого из сотрудников предприятия в виде потери привычного комфорта, доходов, карьерных возможностей, социальных благ. С помощью разрабатываемых визуальных материалов в виде инфографики , групповых интернет рассылок, информационных собраний периодичность 1 раз в месяц , а также индивидуального общения с руководителями и неформальными лидерами проводится аргументированное убеждение сотрудников в необходимости и выгоде изменений как для сотрудников, так и для предприятия в целом.

Тема 3. Формирование структуры управления предприятием

Схемы оргструктуры Обратите внимание, что программа 2. Но иногда возникает необходимость построить схему в полуавтоматическом режиме с возможностью ручного редактирования и отображения дополнительных связей. Например, если вы хотите построить схему какого-то подразделения, то необходимо закрепить её за названием подразделения в дереве оргструктуры, а если есть необходимость построить общую схему всего предприятия, то необходимо закрепить схему за самым верхним элементов в дереве оргструктуры.

BUM Управление с помощью бизнес единиц Business Unit Management Видение предприятия должно включать видение продукции, видение При этом на организационную структуру максимальное влияние будет оказывать .

Главными причинами проведения подобных преобразований являются желание приобрести новые активы или бизнес; стремление выделить и продать непрофильные активы; необходимость адекватно реагировать на постоянно обостряющуюся конкуренцию; потребность в повышении управляемости большим количеством бизнес-единиц и подразделений. Конечно же, этот перечень далеко не исчерпывающий. Причем подразумевается, что современная компания представляет собой ряд взаимосвязанных юридических лиц, каждое из которых может заниматься несколькими видами коммерческой деятельности.

То есть речь идет о холдинге, включающем в себя несколько бизнес-единиц. Терминология Прежде чем говорить об оптимизации организационной структуры, необходимо разобраться, что именно мы собираемся совершенствовать. Структура — это расположение и связь частей, составляющих нечто целое. Структура организации — это совокупность ее составных элементов и связей между ними.

Услышав словосочетание"организационная структура предприятия", люди, как правило, мысленно рисуют некую схему с квадратиками-подразделениями и линиями, показывающими иерархию управления. Однако такое понимание оргструктуры — даже не верхушка айсберга, а всего лишь один из кусков льда на его верхушке. Представление о структуре компании во многом зависит от того, под каким углом зрения оно рассматривается основные.

Вовремя заметить симптомы неблагополучия Необходимость перемен в организации внутренних процессов компании стала очевидной в период реализации стратегии активного продвижения на рынок новой торговой марки. Рост клиентской базы повлек за собой стремительное увеличение объема продаж, поэтому потребовалось увеличить объемы выпускаемой продукции, возросла нагрузка на складскую и транспортную службы. Все это сопровождалось расширением штата и появлением новых сотрудников, каждый из которых в своей деятельности руководствовался своим личным опытом и приемами работы.

В совокупности они указывали на непригодность существующей организационной структуры компании для удовлетворения требований происходящих перемен. Это могло поставить под угрозу реализацию намеченной стратегии. Или полнота контроля, или скорость принятия решения Компания с момента создания была организована по традиционной линейно-функциональной структуре:

Широкое применение управления бизнес-единицами способствует повышению издержек), вкладывать инвестиции в организационную структуру. .. синергия, и производство возможно лучше включить в подразделение.

В алюминиевый дивизион вошли все алюминиевые предприятия Русала — Братский, Красноярский, Новокузнецкий, Саяногорский заводы, Инженерно-технологический центр и обслуживающие алюминиевые заводы сервисные центры. В глиноземный дивизион вошли все сырьевые активы компании: Ачинский глиноземный комбинат, Николаевский глиноземный завод, глиноземный завод во Фрие, Компания Бокситов Киндии Республика Гвинея и сервисные центры глиноземных заводов Русала. Создание алюминиевого и глиноземного дивизионов Русала стало завершающим этапом процесса по выделению отдельных производств компании в самостоятельные бизнес-единицы, имеющие внутри собственные необходимые функциональные подразделения.

Ранее по этому принципу были выстроены процессы управления бизнесами компании по производству полуфабрикатов и готовой продукции: Таким образом, дивизиональный принцип формирования организационной структуры компании, широко используемый в международной практике, теперь распространен и на основной стратегический бизнес Русала — производство первичного алюминия и сплавов.

Создание организационной диаграммы

Существует много подходов стратегического планирования, но обычно оно предполагает прохождение трех аналитических этапов: Оценка текущей ситуации и причин ее возникновения Положение 2. Составить карту пути достижения цели. Также, для успешности вырабатываемой стратегии стоит определить и проверять насколько она: Сначала вы определяетесь с желаемым образом компании в будущем 2. Затем оценивайте ситуацию 3.

Многовековая эволюция бизнеса вызвала к жизни множество дивизиональная и система бизнес-единиц. Есть довольно простой алгоритм оценки организационной структуры предприятия и «включения» ее в.

Как подойти к решению этой задачи, с чего начать? Построение организации состоит из трех этапов: Этапы построения организации Первый этап - разработка стратегии, включает в себя следующие действия: Определение целевого потребителя, потребности которого нужно удовлетворять. Определение перечня продуктов и услуг, которые компания должна производить с целью удовлетворения потребностей целевого потребителя. Разработка и формулировка стратегических целей компании.

После определения целей, потребителей, продуктов и услуг необходимо перейти ко второму этапу - разработке бизнес-процессов компании, которые обеспечат достижение ее стратегических целей, производство продуктов и оказание услуг. И только на третьем этапе следует перейти к проектированию организационной структуры компании. Следует обратить внимание, что организационная структура является средством, с помощью которого выполняются бизнес-процессы и достигаются стратегические цели.

Поэтому организационная структура - это третичный элемент в цикле проектирования организации и к ее разработке нужно приступать в последнюю очередь. В настоящее время многие российские организации допускают типовую ошибку - начинают оптимизировать организационную структуру, пропустив два предыдущих этапа. Также на каждом этапе проектирования организации нужно определить и в последующем проводить контроль выполнения ключевых показателей . На первом этапе - этапе разработки стратегии для каждой стратегической цели должны быть определены корпоративные ключевые показатели - , которые будут измерять их достижение.

По каждому корпоративному показателю должно быть определено целевое значение, как на период горизонта стратегического планирования, так и на ближайший период промежуточного стратегического контроля, который должен осуществляться не реже одного раза в год.

Корпоративная стратегия

Если расположить все виды продукции таким образом, чтобы каждому виду соответствовал свой рынок, то получится продуктово-рыночная матрица, изображенная на рис Простая продуктово-рыночная матрица Допустим, что наиболее благоприятной формой организации, возможно, была бы такая форма, в которой осуществлено деление продуктов по подразделениям, где каждый менеджер подразделения отвечает за прибыль от реализации конкретного вида продукта.

В результате мы получаем чисто продуктовую форму организации рис. Простая продуктово-рыночная модель с делением по видам продуктов. Такое деление позволяет получить достаточно сложную продуктовую классификацию, но, к сожалению, поставщики иногда пересекаются со своими коллегами, когда работают с потребителями.

Как определить оптимальную организационную структуру для вашей компании Можно легко закрыть неработающие структурные единицы. Каждая Как совершенствовать бизнес-процессы в своей компании.

Бизнес единицы могут формироваться на основе: При структуризации по продукту высшему руководству компании предоставляется возможность оценивать вклад каждого продуктового производства в общую прибыль компании. Деление по территориальному принципу является довольно распространенным методом структуризации компаний, рассредоточенных на обширной территории.

Все виды деятельности компании на данной территории группируются и подчиняются руководителю, который и несет ответственность за работу на территории. Территориальная структуризация целесообразна в тех случаях, когда ее цель заключается не только в поощрении участия локальных звеньев в процессе принятия решений, но и в экономии средств, достигаемой за счет локализации коммерческих операций. Ее выбор связан со снижением уровня издержек.

Региональные отделения рассматриваются в качестве наилучшего места приобретения опыта для начинающих руководителей. Причем на той ступени организационной структуры это будет максимально полезно для них при минимальном риске для компании. Сформированные на основе продуктового или территориального деления бизнес единицы, в свою очередь имеют стандартную организационную структуру, которая определяется с учетом системы процессов производства.

В ситуации повышенного риска, — а с такой ситуацией рано или поздно сталкивается любая компания, — от четкого руководства зависит само существование компании.

Проектирование структуры инновационной научно-технической фирмы

Определение стратегического направления развития компании распадается на три стадии: Представления и выводы менеджеров о будущем развитии компании, желательном положении на рынке и видах деятельности составляют стратегическое видение компании. Можно сказать, что стратегическое видение указывает направление и определяет пункт назначения. Хорошо продуманные и тщательно сформулированные миссия и видение помогают менеджерам управлять компанией, концентрировать усилия подразделений, создавать чувство причастности работников к целям и стратегии компании.

Вторая стадия выбора направления — постановка стратегических и финансовых целей организации.

Независимо от того, какую организационную структуру вы Структурные единицы, которые не работают, можно легко закрыть. Большое количество организационных уровней препятствует развитию бизнеса.

Финансовая структура компании, ведущей два направления бизнеса Рис. Пример выделения ключевых процессов компании В рассматриваемом примере четко видны центры ответственности за группы процессов, формирующих ценность для потребителя: Закупка комплектующих, используемых для изготовления продукта компакт-диски, ключи защиты программ, упаковка ; Производство и комплектация продукта; Продвижение продукта на рынок информирование потенциальных потребителей о возможностях продукта ; Продажа продукта; Техническая поддержка пользователей.

К процессам, обслуживающим основную деятельность, относятся работа юридического отдела, бухгалтерский учет, поддержание собственной ИТ-инфраструктуры компании, хозяйственное обеспечение и т. Особое место занимают процессы разработки программного обеспечения. Они относятся к инвестиционной деятельности компании, поскольку создание новых продуктов направлено на развитие бизнеса.

Важно, чтобы финансовая структура отражала эту модель бизнеса и стала основой для постановки четко структурированного управленческого учета и построения бюджетной модели.

Организационная структура предприятия: виды и схемы

Пензенский государственный университет, Россия Формирование организационной структуры стратегически эффективной организации Исследование методологических основ построения стратегически эффективных организационных структур показывает, что оргструктура с одной стороны является логическим следствием процесса разработки стратегии и соответствует структуре стратегических целевых установок, тем самым она ориентирована на достижение стратегической эффективности организации.

С другой стороны, структура обязательно отражает цепочку основных и вспомогательных бизнес-процессов организации, непрерывное совершенствование которых, определяет оперативную эффективность. Выживание и развитие организации невозможно без умелого сочетания стратегической и оперативной работы управленцев. Опыт крупных зарубежных компаний показывает, что приоритетными направлениями в создании современных управленческих систем и проведении организационных изменений являются обеспечение баланса между стратегической и оперативной работой менеджеров, вовлечение в процесс принятия стратегических решений менеджеров всех уровней управления компании.

В настоящее время организационно-управленческие структуры многих российских компаний не учитывают стратегических факторов и не соответствуют выбранным направлениям развития. К основным недостаткам организационных структур можно отнести:

Описание и анализ бизнес-процессов Оргструктура в данном случае будет представлять собой одну единственную производства, тривиальная структура должна трансформироваться и включить в себя новые оргединицы. При небольшом числе орг. единиц, это может быть «простая структура» со.

Срок публикации - от 1 месяца. Проблема организационной структуры до сих пор находится в центре внимания менеджеров, хотя зачастую причины неэффективности управления компаниями гораздо шире. Долгое время основным инструментом практического построения рациональных организационных структур были их эмпирические обоснования по аналогам, здравому смыслу и т. Однако со второй половины века, когда под влиянием возросшей и усложнившейся конкуренции стала понятна необходимость рассмотрения организации как открытой системы, выявилась и их ограниченность как практически полезного инструмента.

Первая связывалась со способностью организации достичь установленных целей бизнеса и адаптироваться к появлению новых возможностей и угроз; вторая — с достижением внутренней гармонии в аппарате управления во многих случаях по Файолю , дополняемой его способностью выявлять и продвигать таланты, обеспечивать четкие и эффективные процессы принятия решений и, в особенности, создавать условия для инновационного развития.

Однако и это не давало универсальных и понятных рецептов формирования оргструктур. В методологии же все еще доминировала парадигма универсализма — идея поиска оптимальной организационной формы и наилучшего метода модели ее построения, хотя сама эта форма эволюционировала от механистической, бюрократической к органической, постбюрократической, построенной на человеческих отношениях.

Универсализм переместился от рациональности к гуманизации деловых организаций, в которой якобы таился ключ к обеспечению их эффективности [3]. На практике же наблюдались эффективные оргструктуры а точнее организационные модели самых разных типов и конфигураций: Стала понятна важность того, на каком этапе жизненного цикла находится конкретная организация, как на нее влияет деловая культура национальная и корпоративная. Стратегия в контексте ситуации В последней четверти ХХ века с универсализмом было покончено, осознана необходимость вариативности в рассмотрении организации теперь уже как открытой системы, где внешняя среда грубо говоря, рынок приобретает важнейшее значение как для бизнеса в целом, так и для отдельных организаций и для их структур [5].

«ВымпелКом» внедряет новую организационную структуру и проводит новые назначения

Чем руководствоваться при постановке стратегических целей На первом этапе определяются цели собственников и высшего руководства компании, а также границы рынков, в рамках которых будет происходить достижение этих целей. Целями компании могут быть рост объема продаж, активов, доли рынка и т. Определение цели во многом зависит от амбиций руководства и ситуации, в которой находится компания. Задаются границы, в рамках которых будет происходить поиск потенциальных возможностей для развития компании, то есть, по сути, определяются сферы деятельности организации.

Эти границы устанавливаются исходя из видения акционеров будущего своего бизнеса.

Оба блока будут иметь симметричную структуру и включать в себя на текущем этапе развития бизнес-единицы “Россия”», — добавил.

Организационная структура завода Кузбасской вагоностроительной компании Какие факторы влияют на выбор организационной структуры предприятия Основная задача организационной структуры — выстроить максимально эффективную работу в рамках конкретного предприятия. Поэтому выбирать ее следует с учетом факторов, влияющих на централизацию и децентрализацию в рамках делегирования власти. Соотношение доходов и расходов от использования полномочий. Один из главных факторов для централизации организационной структуры — рост затрат.

Чтобы быстро решать производственные вопросы, нужно создать делегированную вертикальную власть сверху вниз в рамках организационной структуры. Это позволит обеспечить сохранность способности компании к оперативным реагированиям на изменения внешние и внутренние. Необходимая степень координации в работе. Чтобы обеспечить бесперебойные и эффективные действия в рамках организационной структуры между отделами менеджмента или в одном из них, нужно сосредоточить все полномочия в целях согласования шагов и будущих решений в руках одного вышестоящего руководителя.

Уровень квалификации работников и доверие к ним. Если в организации трудятся высококвалифицированные кадры, то делегирование полномочий более распространено, что приводит к децентрализации. Если организационная структура централизована, то особенная роль принадлежит масштабу производства и географическому распределению деятельности. Данные параметры оказывают влияние на концентрацию власти и ее целесообразность. При различном росте и расширении компании имеет место быть увеличение роли централизации структуры фирмы на уровне топ-менеджмента.

2.3.6 Обоснование стратегии построения корпоративных структур

Формирование организационной структуры предприятия на основе бизнес-единиц Михайлов Александр Михайлович Диссертация - руб. Формирование организационной структуры предприятия на основе бизнес-единиц: Теоретические основы формирования организационных структур управления предприятием при создании бизнес-единиц 9 1.

структура подходит для организаций с различными бизнес-единицами, Это может включать добавление дополнительных уровней управления, новых составляющие организационную структуру, являются частью плана .

Указанные блоки сформированы таким образом, чтобы после реализации получать законченный продукт. Видение будущего превращено в конкретный, взаимосвязанный план действий сотрудников. Сотрудники понимают, как их деятельность влияет на успех всей компании. Блок 2"Организационную структуру и численность приводим в соответствие со стратегией". Документальное закрепление целевой структуры и численности. Финансовая служба повышает эффективность бюджетирования и управленческого учета.

Руководители всех уровней лучше понимают будущее своего подразделения.